Marco Beicht

Was bleibt, was sich verändert — und warum ich nie weg wollte.

Im Sommer 2003, kurz nach dem Abitur, habe ich angefangen, Unternehmen zu bauen. Kein durchdachter Businessplan, kein Investorenpitch, kein Mentor, der mir den Weg gewiesen hätte. Nur eine Idee, ein Rechner und die Überzeugung, dass man Dinge selbst bauen kann, statt darauf zu warten, dass jemand anderes sie baut. Gut zwanzig Jahre später sitze ich keine zwei Kilometer von dort, wo ich angefangen habe — und das ist kein Zufall.

Meine erste Firma war die IntelliShop AG. Wir haben E-Commerce-Software entwickelt, zu einer Zeit, als Online-Handel noch nichts Selbstverständliches war — und zwar nicht für kleine Shops, sondern für anspruchsvolle Kunden wie T-Mobile, die Österreichische Post, Knauf oder Eismann. Das war prägend, denn es hat eine Linie gelegt, die sich durch alles Folgende zieht: Ich war immer im B2B-Enterprise-Segment unterwegs. Hochkomplexe Lösungen für große Organisationen, nie das einfache Produkt für den schnellen Massenmarkt. Diese Komplexität reizt mich — sie ist anstrengend, aber sie schützt auch, weil sie nicht beliebig kopierbar ist.

Danach kam powercloud. Mit dieser Plattform haben wir Software für die Versorgungswirtschaft gebaut — für die Abrechnung von Strom, Gas, Wasser, Abwasser und Breitband. Am Ende liefen darüber fast zehn Millionen Vertragsverhältnisse mit einem Abrechnungsvolumen von rund 20.000.000.000 Euro. powercloud wurde Marktführer in Deutschland, zwei Investoren stiegen ein, und das Unternehmen wuchs in eine Größenordnung, die ich mir am Anfang nicht hätte vorstellen können. Parallel entstanden weitere Unternehmen: chargecloud, gemeinsam mit MENNEKES und RheinEnergie gegründet, heute eine der führenden Plattformen für die Verwaltung und Abrechnung von Ladeinfrastruktur in Europa — über eine halbe Million Ladestationen sind an das System angebunden. Und output.rocks, ein System für digitale Dokumentenerzeugung und Kundenkommunikation mit über 450 Mandanten. Auch hier wieder: B2B, geschäftskritisch, komplex.

Nicht jedes dieser Unternehmen wurde ein Erfolg — und das ist völlig normal. Wer in zwanzig Jahren nichts gegen die Wand fährt, hat vermutlich nicht genug ausprobiert. powercloud zum Beispiel wollte ich ehrgeizig in die Welt tragen und gründete powercloud Iberia in Spanien und powercloud Americas in San Francisco — mit großen Plänen und noch größerem Optimismus. Beides ist nicht aufgegangen. Solche Episoden druckt man im Lebenslauf gern eine Nummer kleiner, aber ehrlich gesagt habe ich aus ihnen oft mehr gelernt als aus manchem, das auf Anhieb lief. Scheitern gehört zum Unternehmertum ohnehin dazu — die Frage ist nur, ob man es rechtzeitig zugibt.

Was ich in diesen zwanzig Jahren am eigenen Leib gelernt habe, lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Jede Phase eines Unternehmens braucht die richtige Person an der Spitze. Am Anfang ist das der Gründer, der Themen am liebsten selbst anpackt und löst, der nah dran ist, der brennt. Aber irgendwann — besonders wenn große Investoren dazukommen und das Unternehmen eine andere Größenordnung erreicht — ist es Zeit, an Manager zu übergeben, die Situationen anders bewerten und führen, als ein emotional stark mit seinem Werk verbundener Gründer es kann. Ich habe diese Konsequenz bei powercloud selbst gezogen: 2023 habe ich die operative Führung in die Hände eines erfahrenen Managers gelegt und bin in den Vorsitz des Beirats gewechselt. Das war keine leichte, aber eine richtige Entscheidung — und sie war nur konsequent zu dem, was ich heute auch Gründern rate.

Ich habe in diesen Jahren jede Marktphase erlebt. Die Zeit, in der es für Tech-Gründer praktisch kein Wagniskapital gab und man jeden Euro selbst erwirtschaften musste. Den zunehmend leichteren Zugang zu Kapital. Die Übertreibungen der Bewertungen in den Jahren 2021 und 2022, als Geld billig war und Wachstum als einziger Maßstab galt. Und die Phase danach — die abrupte Rückkehr von „Wachstum um jeden Preis“ zu Rentabilität, die viele Unternehmen in Rekordzeit vollziehen mussten, oft schmerzhaft, manche zu spät. Wer diese Zyklen einmal vollständig durchlebt hat, entwickelt ein Gespür dafür, was trägt und was nur kurzfristig glänzt.

Heute ist das Modellquartier in Achern gebaut und bewohnt. Was mich jetzt umtreibt, ist die nächste Stufe: die Replizierbarkeit und Produktisierung dessen, was wir dort entwickelt und gelernt haben. Aus einem einzelnen Leuchtturm soll ein übertragbares Modell werden. Ich bin nicht mehr der Anfang-Zwanzigjährige, der sich bissig durch jedes Problem beißt. Ich bin ruhiger geworden, durchdachter. Aber ich liebe es nach wie vor, mit der Energie des ersten Anfangs zu arbeiten — heute oft als Sparringspartner für andere, die genau dort stehen, wo ich vor zwanzig Jahren stand.